برای مقابله با آلودگی هوا چه کنیم نگاهی به تصفیه هوای سامسونگ

آلودگی هوا دیگر محدود به تهران و حتی محدود به شهرهای بزرگ هم نیست. حالا دیگر پدیده‌هایی مثل ریزگردها و وارونگی هوا آنقدر در کشور فراگیر شده که ساکنان شهرستان‌های کوچک هم آلودگی هوا را یکی از مشکلات عمده زندگی‌شان می‌دانند. گذشت چندین سال از آغاز پدیده ریزگردها و بدتر شدن شرایط در هر سال ثابت کرد برای مقابله با آن اول از همه باید خودمان به فکر باشیم. باید یک قدم از ریزگرد و آلودگی و وارونگی هوا جلوتر باشیم. در واقع یک قدم از همه جلوتر باشیم. اما چطور؟

قدم اول اینکه سهم خودمان را در مبارزه با این پدیده‌ها کامل و خوب بازی کنیم. تغییراتی در سبک زندگی، مثل استفاده کمتر از ماشین شخصی یا استفاده بیشتر از وسایل حمل و نقل عمومی، حداقل نقشی است که در مقام یک شهروند مسئول باید برای اجرایشان تلاش کنیم. اما قدم دوم و شاید فوری‌تر اینکه تلاش کنیم خودمان را در برابر این پدیده‌ها و آلودگی‌ها حفاظت کنیم. تردد کمتر در فضاهای باز در روزهای آلوده و استفاده از ماسک مناسب می‌تواند ما را تا حدودی در برابر مضرات این آلودگی محافظت کند.

اما هوای آلوده تنها مختص فضاهای باز نیست. هوایی که در خانه تنفس می‌کنیم هم، هرچند با نسبتی کمتر، اما همان آلودگی‌ها را دارد. وقتی آلودگی هوا از حد معینی بالاتر می‌رود حتی هوای داخل خانه هم برای افراد مسن و کودکان و بیماران خطرناک می‌شود. برخلاف آلودگی هوای شهر، مبارزه با آلودگی هوای خانه کاملا برعهده خودمان است. و خوشبختانه محصولات برتری هم توسط شرکت‌های بزرگ فناوری ساخته شده که برای رسیدن به هوایی پاک ما را کمک می‌کنند.

یکی از بهترین نمونه‌های این محصولات دستگاه تصفیه هوای B90  سامسونگ است. این دستگاه می‌تواند تنها در مدت ۳۰ دقیقه هوای خانه را کاملا پاک کند. علاوه بر گرفتن ریزترین ذرات معلق در هوا، این مدل مجهز به یک فیلتر مخصوص به اسم «دکتر ویروس» است که تا ۹۹.۷ درصد ویروس‌ها و مواد حساسیت‌زای موجود در هوا را از بین می‌برد. در نتیجه تنفس هوا برای افراد دارای حساسیت هم بسیار راحت می‌شود. دستگاه B90 با توجه به محدود بودن فضا در آپارتمان‌های امروزی طراحی شده است. در نتیجه هم از نظر اندازه، ابعاد کوچکی دارد و هم لازم نیست در محل‌های اصلی خانه نصب شود. می‌توان آن را در یکی از راهروها یا مکان‌های کم رفت‌و‌آمد خانه نصب کرد.

مدل B90 سامسونگ جدا از اینکه یک نمایشگر برای نشان دادن دائمی وضعیت پاکیزگی هوای خانه دارد، حالت خودکار هم دارد. در این حالت، خود دستگاه با بررسی مداوم وضعیت هوای خانه تشخیص می‌دهد چه زمانی نیاز به تصفیه هوای خانه داریم و بصورت خودکار روشن شده، کارش را انجام داده و آخر کار هم دوباره خاموش می‌شود. یعنی فقط زمانی که لازم باشد برق مصرف می‌کند!

برای خانه‌ها یا فضاهای کوچک‌تر، سامسونگ به تازگی مدلی هوشمند به اسم C60 را عرضه کرده است. علاوه بر همه قابلیت‌های بالا، این مدل امکان اتصال وای فای دارد. یعنی اگر یک دانگل هم تهیه کنید و برنامه اسمارت‌ هوم اپ (smart Home app) سامسونگ را دانلود کنید، حتی می‌توانید از بیرون از خانه یا دفتر کارتان، دستگاه را کنترل کنید.

دستگاه‌های تصفیه‌ هوایی که گفتیم حالتی به اسم حالت خواب دارند که در این حالت کوچک‌ترین صدایی از آنها شنیده نمی‌شود. اما در عین حال دستگاه بیدار است و به موقع کارش را انجام می‌دهد. با انجام همه مواردی که در بالا گفتیم. در شهری که هنوز کسی علاجی برای آلودگی‌های شدید هوایش پیدا نکرده می‌توانیم یک قدم از همه جلوتر باشیم و خودمان سلامت و آینده کودکان‌مان را تضمین کنیم.

کورتانای مایکروسافت به جُرگه IFTTT پیوست

مایکروسافت تلاش زیادی می‌کند تا جای کورتانا را در بازار شلوغ کنونی دستیاران هوشمند، محکم تر کند. باوجود اینکه اخیرا قابلیت کوچکی از دستیار هوشمند مایکروسافت حذف شد، اما هنوز هم کاربردهای فراوان دیگری دارد. امروز، کورتانا به سرویس IFTTT اضافه شد و از این به بعد با 550 برنامه و دستگاه، قابلیت سازگاری دارد.

در این زمینه،کورتانا از بسیاری جهات از رقیبان قدر خود عقب‌تر مانده بود: دستیار هوشمند گوگل، پشتیبانی از سرویس IFTTT را در اکتبر 2016 ارائه کرد و الکسای آمازون نیز دقیقا یک سال پیش به کانال IFTTT پیوست. اما IFTTT چیست؟

IFTTT مخفف If This Then That و عبارتی شرطی است که می‌توان گفت ساده‌ترین راه برای درک زبان بین دستگاه‌ها، اپلیکیشن‌ها و وب‌سایت‌ها شمرده می‌شود. روشی به‌منظور خودکارسازی عملکرد روزانه دستگاه‌ها که به صورت وظایفی برای دستگاه‌ها تعریف می‌شود و آنها را “دستورالعمل” می‌نامیم.

با استفاده از این سرویس شما می‌توانید بسیاری از سرویس‌ها ( مثلا ایمیل، فیس‌بوک، توییتر ) را به بسیاری از دستگاه‌ها متصل کنید. یا می‌توانید با دادن فرامین صوتی چراغ یا چراغ‌های خانه یا اتاق خود را خاموش و روشن کنید.

کارکنان اپل به دیوارهای شیشه‌ای اپل پارک می‌خورند

به نظر می‌رسد وقتی یک کمپانی علاقه‌ی زیادی به ساختمان‌های شیشه‌ای داشته باشد و در عین حال دستگاه‌هایی برای ساعت‌ها استفاده‌ی اعتیاد‌آور افراد می‌سازد، گاهی اوقات کارکنانش که زیادی غرق محصولات این شرکت هستند، متوجه دیوارهای شیشه‌ای نمی‌شوند! بر طبق گزارشی این کمپانی مجبور شده است با اورژانس هماهنگی کند تا به کارمندانی که نمی‌توانند جلوی برخوردش اتفاقی‌شان با دیوارهای شیشه‌ای را بگیرند کمک کنند. کار هیچ‌کدام از کارمندان شرکت اپل به بیمارستان نکشید اما بعضی از آن‌ها برای ضربه‌های سطحی به سرشان درمان شدند. 

شنیده‌ها حاکی از این است که اولین روزی که پارک اپل راه‌اندازی شد هفت نفر درهای شیشه‌ای آن را ندیدند و به آن برخورد کردند. و این تعداد مربوط به افرادی است که طی این اتفاق آسیب دیده بوند. قطعا افراد دیگری نیز بوده‌اند که این درها را ندیدند اما این اتفاق را گزارش نکردند.

قرار بود کمپ جدید اپل سال گذشته شروع به کار کند، اما بسیاری از کارکنان این شرکت اوایل امسال به این محل نقل مکان کردند. بعد از این اتفاقات کارکنان با چسباندن کاغذهایی دیوارهای شیشه‌ای را برای خودشان علامت گذاری می‌کردند، اما این کاغذها خیلی زود کنده می‌شدند جرا که به طراحی ساختمان آسیب می‌رساندند.

قسمت جالب ماجرا این‌جاست که کارکنان اپل آن قدر غرق آیفونشان بودند که متوجه درها نشدند و به خودشان آسیب زندند. اما از نظر قانونی اپل می‌تواند در مضن اتهام نقض حقوق  فرد در محیط کار باشد. بر اساس قوانین کالیفرنیا کارکنان یک شرکت باید از خطر برخورد با موانع مختلف در امان باشندو یا با علامت‌هایی دائمی این مکان ها را بهتر بشناسند. بنابراین اگر این شرکت راه بهتری برای مقابله با این مشکل پیدا نکند، می‌تواند توی مشکل بیفتند. این اولین باری نیست که اپل برای ارجح قرار دادن دید معماری خود بالتر از همه چیز دچار مشکل شده است. در سال ۲۰۱۲ زنی ۸۲ ساله از اپل شکایت کرد این خانم هنگامی که وارد مغازه‌ی اپل استور می‌شد با درب شیشه‌ای آن برخورد کرد و دماغ خود را شکست.

هواخودروی لیلیوم، آینده حمل و نقل هوایی

هواخودروی جدیدی معرفی شده و این بار پای ایلان ماسک وسط نیست!

یک استارت‌آپ آلمانی، نوعی خودروی الکتریکی طراحی کرده که به اندازه یک خودروی معمولیست و می‌تواند تیک‌آف و فرود عمودی داشته باشد. این شرکت به دلیل این اختراع جالب خود توانسته جایزه افتخاری دریافت کند و دستاوردش با استقبال زیادی روبرو شد.

شرکت Lilium در سال 2015 توسط گروهی از کارآفرینان تاسیس شد و با هدف طراحی و ساخت نوع جدیدی از وسیله نقلیه هوایی برای حمل و نقل‌های داخل شهری، فعالیت می‌کند.  پاتریک ناتن، یکی از موسسان شرکت لیلیوم در بیانیه‌ای اعلام کرد که ایده تولید چنین محصولی می‌تواند شیوه زندگی و جابه جایی مردم شهرنشین را متحول کرده و وارد مرحله جدیدی کند.

موسسه Cleantech Group (CTG) که یک شرکت تحقیقاتی برای ثبت نوآوری‌های شرکت‌های مختلف است، جایزه شرکت برتر سال را در ماه ژانویه به شرکت تازه کار لیلیوم اهدا کرد. ریچارد یانگ‌من، مدیر اجرایی موسسه CTG اعلام کرد که تکنولوژی لیلیوم، امکان تحقق یافتن رویای حمل و نقل شهری با خودروهای پاک را محقق می‌سازد.

اما جت‌های لیلیوم چطور کار می‌کنند؟

شرکت لیلیوم که در ماه سپتامبر توانست 90 میلیون دلار سرمایه جذب کند، نمونه اولیه نوعی جت را سال گذشته در مونیخ معرفی کرده است که شباهت زیادی به پهپادهای کوادروکوپتر دارد و می‌تواند به صورت افقی به هوا برخواسته و همچنین فرود آید. هواخودروی لیلیوم با استفاده  فَن‌هایی که روی باله‌ها قرار دارد می‌تواند به صورت ثابت در هوا معلق مانده و یا به صورت عمودی به هوا برخیزد و فرود آید و در عین حال کمترین انرژی را مصرف نماید. فن‌های این وسیله، هنگامی که به پرواز در می آید به داخل باله می‌رود و قابلیت پرواز به صورت افقی را برای هواخودرو ممکن می‌سازد. در این وضعیت، خودروی لیلیوم می‌تواند درست مانند یک هواپیمای معمولی و تا سرعت حدود 190 مایل در ساعت پرواز کند و در عین حال هیچ نوع آلودگی محیطی نیز تولید نکند.

این جت، موتورهای الکتریک دارد که کاربردی مشابه توربو فَن‌های یک جت معمولی مسافربری دارند. این موتورها به صورتی طراحی شده‌اند که بسیار کم صداتر و کم لرزش‌تر از موتورهای گازی معمولی هستند. به همین دلیل این موتورها برای استفاده در داخل شهرهای بزرگ بسیار مناسب هستند. این خوردو همچنین می‌تواند با چابکی بین ساختمان و مانع‌های مختلف شهری پرواز کند.

اوبر هوایی!

موسسان لیلیوم امیدوارند که این خودرو در سیستمی مشابه سیستم حمل و نقل عمومی اوبر مورد استفاده قرار گیرد با تفاوت اینکه خوردوهای لیلوم در هوا حرکت می‌کنند. اگر همچین رویایی واقعیت پیدا کند، با ارسال درخواست اوبر کاربر می‌تواند به روی سقف خانه خود رفته و سوار اوبر خود شود.

این هواخوردو با هر بار شارژ می‌تواند تا یک ساعت در آسمان پرواز کند و همچنین قادر است سفرهای کوتاه بین شهری را نیز ممکن سازد. طبق اعلان وبسایت این شرکت، این هواخودرو قادر است مسافت بین شهر بوستون تا نیویورک را در یک ساعت بپیماید.

البته هواخودروی لیلوم فعلا در مرحله پروتوتایپ یا آزمایشی است اما شرکت سازنده امیدوار است که تا سال آینده آن را همراه با یک خلبان برای پرواز آزمایشی آماده کند. همچنین تکنولوژی این خودرو احتمالا برای سال 2025 برای عموم عرضه خواهد شد.

تله‌های عدم تناسب اقتصاد دیجیتال با اقتصاد سنتی برای کسب‌وکارها نگرانی شرکت‌ها از آینده دیجیتال خود

قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود‌ آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.

در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره‌ خورده‌اند. عده کمی پیدا می‌شوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژی‌‌های جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.

در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی‌ شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان می‌‌شوند.

تله شماره ۱: تعاریف فازی

وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث می‌شوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.

تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال

بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.

در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار می‌شوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.

ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار می‌شوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش‌ برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژی‌های سنسور و R&D کرده‌اند.

تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها

شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه می‌شوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.

تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی

بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.

تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال

متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.

برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.

نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه‌ خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟

با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»‌

این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند.  محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.

تله‌های عدم تناسب اقتصاد دیجیتال با اقتصاد سنتی برای کسب‌وکارها نگرانی شرکت‌ها از آینده دیجیتال خود

قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود‌ آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.

در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره‌ خورده‌اند. عده کمی پیدا می‌شوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژی‌‌های جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.

در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی‌ شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان می‌‌شوند.

تله شماره ۱: تعاریف فازی

وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث می‌شوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.

تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال

بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.

در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار می‌شوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.

ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار می‌شوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش‌ برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژی‌های سنسور و R&D کرده‌اند.

تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها

شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه می‌شوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.

تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی

بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.

تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال

متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.

برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.

نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه‌ خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟

با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»‌

این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند.  محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.

تله‌های عدم تناسب اقتصاد دیجیتال با اقتصاد سنتی برای کسب‌وکارها نگرانی شرکت‌ها از آینده دیجیتال خود

قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود‌ آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.

در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره‌ خورده‌اند. عده کمی پیدا می‌شوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژی‌‌های جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.

در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی‌ شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان می‌‌شوند.

تله شماره ۱: تعاریف فازی

وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث می‌شوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.

تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال

بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.

در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار می‌شوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.

ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار می‌شوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش‌ برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژی‌های سنسور و R&D کرده‌اند.

تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها

شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه می‌شوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.

تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی

بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.

تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال

متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.

برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.

نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه‌ خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟

با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»‌

این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند.  محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.

تله‌های عدم تناسب اقتصاد دیجیتال با اقتصاد سنتی برای کسب‌وکارها نگرانی شرکت‌ها از آینده دیجیتال خود

قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود‌ آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.

در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره‌ خورده‌اند. عده کمی پیدا می‌شوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژی‌‌های جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.

در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی‌ شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان می‌‌شوند.

تله شماره ۱: تعاریف فازی

وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث می‌شوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.

تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال

بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.

در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار می‌شوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.

ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار می‌شوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش‌ برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژی‌های سنسور و R&D کرده‌اند.

تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها

شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه می‌شوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.

تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی

بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.

تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال

متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.

برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.

نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه‌ خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟

با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»‌

این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند.  محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.

تله‌های عدم تناسب اقتصاد دیجیتال با اقتصاد سنتی برای کسب‌وکارها نگرانی شرکت‌ها از آینده دیجیتال خود

قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود‌ آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.

در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره‌ خورده‌اند. عده کمی پیدا می‌شوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژی‌‌های جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.

در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی‌ شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان می‌‌شوند.

تله شماره ۱: تعاریف فازی

وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث می‌شوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.

تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال

بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.

در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار می‌شوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.

ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار می‌شوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش‌ برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژی‌های سنسور و R&D کرده‌اند.

تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها

شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه می‌شوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.

تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی

بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.

تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال

متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.

برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.

نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه‌ خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟

با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»‌

این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند.  محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.

تله‌های عدم تناسب اقتصاد دیجیتال با اقتصاد سنتی برای کسب‌وکارها نگرانی شرکت‌ها از آینده دیجیتال خود

قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود‌ آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.

در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره‌ خورده‌اند. عده کمی پیدا می‌شوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژی‌‌های جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.

در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی‌ شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان می‌‌شوند.

تله شماره ۱: تعاریف فازی

وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث می‌شوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.

تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال

بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.

در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار می‌شوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.

ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار می‌شوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش‌ برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژی‌های سنسور و R&D کرده‌اند.

تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها

شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه می‌شوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.

تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی

بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.

تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال

متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.

برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.

نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه‌ خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟

با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»‌

این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند.  محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.

از ۳۰ روز دیگر توییتر اپلیکیشن نسخه مک را دیگر پشتیبانی نمی‌کند

 

توییتر اعلام کرده که از ۳۰ روز دیگر از اپلیکیشن نسخه مک خود پشتیبانی نمی‌کند و این اپلیکیشن را از روی اپ‌استور هم حذف می‌کند. 

به رغم محبوبیت توییتر این اپلیکیشن نتوانسته بود نظر کاربران را به خود جلب کند و امتیاز کاربران به آن ۱.۷ از ۵ امتیاز بوده است. در واقع اپلیکیشن‌های ساخت شرکت‌های دیگر مثل Tweetbot و Tweetdeck نظر کاربران را بیشتر به سمت خود جلب کرده بودند.

توییتر این اپلیکیشن را اکتبر سال ۲۰۱۵ معرفی کرده بود و در همان زمان گفته شد که این اپلیکیشن نه چندان جالب را که نشانی از خود توییتر نداشت نه توسط خود شرکت توییتر که توسط یک شرکت دیگر در سیاتل به نام Black Pixel تولید شده است. 

همین موضوع باعث شده بود که بسیاری از کاربران مک اساسا از این اپلیکیشن استفاده نکنند. 

حذف این اپلیکیشن اما نشان دهنده این است که توییتر می‌خواهد تمرکز بیشتری روی نسخه وب و موبایل داشته باشد جایی که بخش عمده کاربرانش از آن پلت‌فرم‌ها برای اتصال به توییتر استفاده می‌کنند. 

آپدیت جدید اینستاگرام دوران اسکرین‌شات گرفتن از استوری تمام شد!

اینستاگرام در حال امتحان امکانی جدیدی است که در اصل اسنپ‌چت آن را بر سر زبان‌ها انداخت: هنگامی که از عکس و یا ویدیوی یک کاربر در استوری، اسکرین‌شات گرفته شود به کاربر اطلاع داده می‌شود.

بعضی از کاربران پیام‌هایی از اینستاگرام دریافت کرده‌اند که در آن به آن‌ها گفته شده است اگر بار دیگر از استوری اسکرین شات بگیرند و یا حتی اسکرین رکورد کنند، صاحب استوری مطلع خواهد شد.

درصد کمی از کاربرانی که این امکان برای آن‌ها فعال شده است می‌توانند با باز کردن لیست افرادی که استوری آن‌ها را دیده‌اند، در کنار اسم کسانی که از استوری‌شان اسکرین شات گرفته‌اند علامت شاتر دوربین ببینند.

طبق تایید تک‌کرانچ اینستاگرام در حال امتحان این امکان جدید است و در اعلامیه‌ای گفته است: ما همواره در حال بهبود تجربه کاربری بر روی اینستاگرام هستیم و سعی داریم تجربه اشتراک لحظات با افرادی که برای شما اهمیت دارند را بیش از پیش ساده کنیم.

تک‌کرانچ گفته است: اگر بخواهیم دقیق بگوییم کاربر هنگامی که از استوری‌اش اسکرین شات گرفته می‌شود نوتیفیکیشنی دریافت نمی‌کند، بلکه فقط در لیست کسانی که استوری‌اش را دیده‌اند می‌تواند متوجه این موضوع بشود. احتمالا اینستاگرام در حال امتحان این امکان است تا میزان استقبال از آن را بفهمد، بعد از آن تصمیم خواهد گرفت این امکان را عمومی کند یا نه.

اینستاگرام همچنین در حال حاضر امکانی دارد که به وسیله‌ی آن هنگامی که از پیام‌های خصوصی کاربر اسکرین‌شات گرفته ‌شود، به او اطلاع می‌دهد.

پرتاب دو ماهواره توزیع اینترنت به فضا اسپیس ایکس اینترنت را فضایی می‌کند!

فالکون هوی، اولین مامور فضاگرد شرکت اسپیس ایکس به فضا پرتاب شد و حالا این شرکت به روتین سابق خود باز می‌گردد و تصمیم دارد آخر همین هفته، موشک فالکون 9 را آماده پرتاب کند. این موشک قرار است اوایل صبح یک شنبه از کلیفرنیا پرتاب شده و با خود ماهواره‌ای اسپانیایی به نام Paz راهمراه برده و درون مدار مد نظر قرار دهد. این موشک همچنین دو ماهواره دیگر را همراه خواهد برد: دو نمونه اولیه روبات-کاوشگری که توسط اسپیس ایکس ساخته شده و برای بررسی امکان ارسال اینترنت در فضا پرتاب می‌شوند.

پرتاب این دو کاوشگر که Microsat-2a و Microsat-2b نام دارند، قدم بزرگیست که اسپیس ایکس در راستای هدف ملند مدت خود یعنی ایجاد اینترنت ماهواره‌ای برمی‌دارد. این شرکت قصد دارد نوعی صورت فلکی عظیم ایجاد کند که شامل 12 هزار ماهوره می‌شود و هرکدام از ماهواره‌ها در مدار تعیین شده خود، بالای سطح زمین حرکت می‌کنند و وظیفه انها ارسال اینترنت به ریسیورها یا دریافت کننده‌های موجود در روی زمین است. تمامی این ماهواره‌ها به صورت مرتب دور زمین می‌چرخند و بنا به ادعایی مطرح شده، تمام نقاط زمین را همیشه پوشش خواهند داد.

سیستمی که اسپیس ایکس تصمیم به ساخت آن دارد، قرار است Starlink نام بگیرد و شکی نیست که به یک منبع درآمد عظیم تبدیل خواهد شد. طبق گزارش وال استریت، شرکت اسپیس ایکس پیس‌بینی می‌کند که تا سال 2025 بیش از 40 میلیون کاربر از این سرویس استفاده خواهند کرد و درآمد سالیانه‌ای معادل 30 میلیارد دلار برای شرکت به ارمغان خواهند آورد.

البته برای رسیدن به این هدف، اسپیس ایکس با راه پیچیده و پر چالشی روبرو است. طراحی، اعزام، قرارگیری و مدیریت این تعداد عظیم از ماهواره‌ها که یک جا بند نیستند، کار ساده‌ای نیست. به علاوه خود تکنولوژی ارسال اینترنت به آنتن‌های دریافت کننده روی زمین نیز به نوبه خود پیچیده است.

اسپیش ایکس قرار بود اعزام این موشک را روز شنبه انجام دهد ولی تصمیم گرفت زمان بیشتری برای بازبینی سیستم این موشک اختصاص دهد. این موشک همچنین دقیقا هنگام طلوع خورشید پرتاب خواهد شد تا دود ناشی از پرتاب کمتر دیده شده و مردم را نترساند، اتفاقی که دفعه قبل در ماه دسامبر هنگام پرتاب موشک دیگری در لس آنجلس روی داد.

Essential phones پیشتاز به‌روزرسانی چراغ اول اندروید 8.1 را اسنشیال روشن کرد!

شرکت Essential سال گذشته، اولین گوشی خود را همراه با سیستم عامل اندروید نسخه نوگت عرضه کرد و قول داده بود به زودی نسخه اوریو را نیز برای مشتریان خود عرضه کند. نسخه  اوریو 8.0 تاکنون برای گوشی‌های این شرکت ارائه نشده و به نظر می‌آید که اسنشیال قصد دارد از نسخه 8.0 به طور کلی عبور کرده و یکباره نسخه بتای 8.1 اندروید را برای کاربران عرضه کرده است.

از آنجاییکه این گوشی اولین محصولی است که به نسخه 8.1 دسترسی خواهد داشت، می‌توان تغییرات و قابلیت‌های سیستمی جدیدی را در آن مشاهده کرد. اگر شما جزو آن دسته از افرادی هستید که گوشی اسنشیال و نسخه 8.0 بتا را روی آن نصب دارید، در بخش تنظیمات خود شاهد تغییرات زیر هستید:

با نصب آپدیت جدید اسنشیال، جزو اولین کاربرانی خواهید بود که به آخرین نسخه اندروید دسترسی دارند. در آپدیت جدید، پچ‌های امنیتی ماه فوریه و تعدادی فیکس‌های جزئی اظافه شده است. این شرکت اعلام کرده است که قابلیت‌هایی نظیر تقویم دینامیک -dynamic calendar- و  clock iconsتوسط گوشی‌های مجهز به این نسخه قابل پشتیبانی خواهند بود اما این آپدیت یکی از بزرگ‌ترین مشکلات گوشی اسنشیال را نیز برطرف می‌کند: اسنشیال در توییتی اعلام کرد که پچ آزمایشی جدیدی در این نسخه آپدیت وجود دارد که مشکل‌های مربوط به اسکرول -scrolling- کاربران که مدت‌ها نسبت به آن شکایت داشتند را تا حدودی برطرف می‌کند. این پچ به صورت بتا و آزمایشی عرضه شده و نسخه نهایی نیست اما همینکه این شرکت نسبت به نقاط ضعف محصولات خود آگاهی دارد و در صدد برطرف ساختن آن است، جای امیدواری دارد.

معرفی امکانات گوگل فوتوز، آی‌کلاد و وان درایو سرویس‌های ابری ذخیره عکس

 با پیشرفت تلفن‌های هوشمند و بهبود کیفیت دوربین موبایل‌ها، میل به عکاسی هم در کاربرها هرروز بیشتر و بیشتر می‌شود. حالا دیگر دوربین اغلب موبایل‌ها حتی میان‌رده‌ها هم در حدی از کیفیت و کارآیی هستند که نیاز کاربر را برای مخاطب برآورده و خاطرات را ثبت کند. بالطبع حتی کسانی که به عکاسی هم علاقه ویژه‌ای نداشته باشند ترجیح می‌دهند از قابلیت‌های دوربین موبایلشان استفاده و تصاویر موردنظر خود را ثبت کنند.

اپلیکیشن‌های مشهور ذخیره عکس

اما مشکلی که در میان می‌ماند فضا برای ذخیره‌سازی این‌همه عکسی است که روزانه می‌گیریم. کاربران امروزی لازم نیست در مراسم یا مناسبت ویژه‌ای باشند تا از دوربین موبایلشان استفاده کنند؛ بلکه حتی در فاصله محل کار تا منزل هم با دیدن هر تصویر دلخواهی دوست دارند آن را ثبت کنند و بعد از مدتی با حجم انبوهی از تصاویر روبه‌رو می‌شوند که سازمان‌دهی آنها و ذخیره‌شان در جای امن و مناسب کار دشواری به‌نظر می‌رسد. حتی گاهی می‌شود که کاربر به دنبال عکسی است و پیداکردن آن تقریبا ناممکن است. به‌طور کلی مدیریت حجم بالایی از تصاویر ثبت‌شده از دست کاربر خارج و عملا به یک دغدغه تبدیل می‌شود.اما در این زمینه تکنولوژی بیکار ننشسته و راه چاره‌ای برای این موضوع اندیشیده است. فضاهای ذخیره‌سازی ابری در اینجا به کمک کاربران می‌آیند. این فضاها هریک قابلیت‌های ویژه‌ای برای ذخیره و سازمان‌دهی تصاویر گرفته‌شده با دوربین موبایل دارند که رقابت سرسختانه‌ای را ایجاد کرده‌اند. در ادامه به معرفی چند نمونه از بهترین بستر‌های ذخیره‌سازی عکس در تلفن هوشمند می‌پردازیم.

 گوگل‌فوتوز

این نرم‌افزار یکی از بهترین ابزارها برای ذخیره و بک‌آپ‌گرفتن تصاویر شماست. Google Photos توانایی ایجاد نسخه پشتیبان از تصاویر را در سیستم‌عامل‌ اندروید یا iOS دارد. این سرویس در ماه مه ‌سال ۲۰۱۵ از سوی گوگل به‌عنوان سرویسی که بر پایه‌ گوگل‌پلاس قرار دارد، معرفی شد. سال بعد در کنفرانس گوگل I/ O ۲۰۱۶ ساندار پیچای اعلام کرد که سرویس گوگل فوتوز بیش از ۲۰۰ میلیون کاربر دارد و در کنفرانس ۲۰۱۷ گوگل اعلام کرد که این آمار به ۵۰۰ میلیون کاربر رسیده، در حالی که فقط دو سال از معرفی‌اش گذشته است.

یکی از ویژگی‌های جالب‌توجه گوگل فوتوز  Suggested Sharing است که در فواصل زمانی به‌صورت هوشمندانه اشتراک‌گذاری عکس خاصی را برای فرد خاصی پیشنهاد می‌دهد. یکی دیگر از قابلیت‌های این سرویس Shared Libraries است که به کاربر امکان اشتراک‌گذاری فولدر مشخصی با فرد دلخواه می‌دهد. در این‌صورت هر تصویر و ویدئویی که در این فولدر به‌روزرسانی می‌شود، با فرد یا افراد مقابل نیز به اشتراک گذاشته می‌شود. مثلا شما می‌توانید با استفاده از این قابلیت تصاویر مربوط به یک سفر را با همسفر‌های خود به اشتراک بگذارید و آنها هم تصاویر خود را از آن سفر در این فولدر به اشتراک بگذارند. به‌طور کلی هوشمند‌بودن گوگل فوتوز، ویژگی‌های جذابی با خود به ارمغان آورده که یکی دیگر از آنها این است که Assistant گوگل فوتوز میزان اهمیت عکس‌ها برای کاربر را تشخیص می‌دهد و بر این اساس می‌تواند به شما پیشنهاد بدهد که کدام تصویر را در گالری نگه دارید و کدام را آرشیو کنید. به همین ترتیب می‌توانید پیشنهادهای Assistant را بررسی کنید و تصاویری را که تمایلی به آرشیو‌شدن‌شان ندارید از این قسمت حذف کنید. به این ترتیب دیگر لازم نیست تک‌تک تصاویر را بررسی کنید و ببینید کدام را می‌خواهید آرشیو کنید.یکی دیگر از ویژگی‌های هوشمندانه گوگل‌فوتوز دسته‌بندی خودکار تصاویر بر اساس نام افراد، موقعیت آنها و برخی ویژگی‌های دیگر است که در سال جاری گوگل خبر داد که این قابلیت برای حیوانات هم فعال شده است. درواقع قابلیت جدید حیوانات را مانند افراد گروه‌بندی می‌کند و حتی امکان برچسب‌گذاری برای جست‌وجوی آسان‌تر را فراهم می‌کند.

وان‌درایو

این سرویس در سال ۲۰۰۷ یعنی ۱۰ سال پیش راه‌اندازی شد. البته در ابتدا اسکای‌درایو نام داشت که از سال ۲۰۱۴ نام وان‌درایو را به خود گرفت. وان‌درایو بنا بر اعلام مایکروسافت در حال حاضر ۱۱۵ میلیون کاربر فعال دارد. به گفته‌ این غول نرم‌افزاری جهان، تعداد کاربران وان‌‌درایو در سال ۲۰۱۶ دو برابر شده است.سیستم ذخیره‌سازی ابری مایکروسافت برای کاربران آی‌او‌اس هم فعال است و آی‌فون‌دارها می‌توانند از این سرویس استفاده کنند. در آخرین آپدیت این نرم‌افزار برای آی‌او‌اس کاربران قادر خواهند بود فقط با یک کلیک چندین عکس یا ویدئو را از آرشیو تصاویر خود در این سرویس ذخیره کنند. به این صورت که کافی است تصاویر مورد نظر را انتخاب، سپس روی آیتم به ‌اشترک‌گذاری کلیک کنید تا گزینه «ذخیره عکس‌ها و ویدئوها» برای شما نمایش داده شود.یکی از موضوع‌های مهمی که در این آپدیت به چشم می‌خورد حذف یک باگ است که باعث می‌شد VoiceOver و امکانات آلبوم در این سرویس درست کار نکند. کمپانی مایکروسافت در این راستا اعلام کرده هر کاربری که در سینک‌شدن یا هر مورد دیگری که به این اپلیکیشن مربوط می‌شود، مشکلی دارد کافی است تلفن هوشمند خود را تکان بدهد تا درخواست او برای شرکت سازنده ارسال شود و ردموندی‌ها اشکال مورد نظر شما را رفع کنند.

 آی‌کلاود

حالا که سخن از آی‌فون‌داران به میان آمد بد نیست سراغ کمپانی اپل و سرویس اختصاصی‌اش برای ذخیره عکس‌ها برویم. کاربران محصولات اپل از سرویس iCloud برای ذخیره‌کردن فایل پشتیبان یا بک‌آپ استفاده می‌کنند و هر زمان که تمایل داشته باشند از طرق همین سرویس به بازیابی فایل بک‌آپ مورد نظر در محصول مد نظر خود می‌پردازند. اگر حافظه ‌آی‌کلاود شما به اندازه کافی فضا داشته باشد، تمام ویدئوها و تصاویر به‌صورت اتوماتیک روی اکانت iCloud شما ذخیره می‌شود. همچنین شما می‌توانید این فضا را مدیریت کرده و برخی از تصاویر یا فیلم‌هایی را که به آنها نیاز ندارید، حذف کنید. تمام فیلم‌ها و تصاویر شما در فرمت اورجینال آنها، رزولوشن اصلی آنها روی iCloud ذخیره خواهند شد. درواقع تصاویر و ویدئوها برای ذخیره شدن روی این فضا بهینه نمی‌شوند و در سایز اصلی فایل، روی iCloud ذخیره خواهند شد. البته اگر فایل‌های تصاویر یا فیلم هایتان فضای زیادی از حافظه آی‌فون شما را گرفته است، می‌توانید با انتخاب گزینه Optimize Storage که در بخش تنظیمات Photos & Videos است، این فایل‌ها را مدیریت کنید.

یکی دیگر از ویژگی‌های این سرویس این است که اگر تصویری دارید که آن را روی آی‌فون خود ویرایش کرده‌اید، این تغییرات روی همان فایل در تمام دیوایس‌های دیگر که با اکانت اپل آی‌دی شما همگام هستند، اعمال می‌شود. در این میان بد نیست اشاره‌ای هم به سرویس My Photo stream بکنیم که ویژه کاربران سیستم‌عامل آی‌او‌اس است. این برنامه تصاویری را که طی یک ماه اخیر گرفته شده‌اند یا تعداد آنها بیشتر از ۱۰۰۰ شده است، آپلود می‌کند. تصاویر آپلود‌شده با این روش در سایز کوچک‌تر از سایز واقعی تصویر و با کیفیت بهینه و روی آی‌فون شما ذخیره می‌شود. البته وقتی آی‌فون را به کامپیوتر متصل کنید، می‌توانید این تصاویر را در سایز واقعی آنها و با کیفیت اصلی ببینید.

۵۰ دلار ارزان‌تر از محصول نو اپل واچ سری ۳ ریفربیشد

اپل آخرین ساعت هوشمندش، اپل واچ سری ۳ را به لیست محصولات ریفربیشد اضافه کرد. ریفربیشد به محصولاتی گفته می شود که به دلیل مشکلی از سوی خریدار به شرکت بازگردانده می‌شود و با رفع آن مشکل و تعویض قطعات مستعمل با شکل و بسته بندی نو و با قیمتی پایین‌تر از قیمت محصول نو به بازار عرضه می‌شود. حالا اپل واچ سری ۳ ریفربیشد در دو مدل متفاوت در دسترس است: یک ساعت ۳۸ میلی‌متری با بدنه آلومینیوم طلایی با یک بند صورتی ورزشی و دیگری ساعت ۴۲ میلی‌متری آلومینیومی خاکستری با بند مشکی ورزشی. مدل ۳۸ میلی‌متری ۲۷۹ دلار است و مدل ۴۲ میلی‌متری ۳۰۹ دلار قیمت گذاری شده است، که قیمت هر دو مدل از قیمت اصلی ۵۰ دلار کمتر است. به نظر نمی‌رسد این دو مدل همراه با قابلیت ال‌تی‌ای باشند، اما هردو جی‌پی‌اس دارند.

برای کسانی که دنبال مدل‌های تقریبا جدید اپل واچ هستند و آنتن‌دهی ال‌تی‌ای برایشان اهمیتی ندارد این پیشنهادی بی‌نظیر است. آنتن‌دهی ال‌تی ‌ای عمر باتری ساعت را به سرعت کم می‌کند. این آنتن‌دهی زمانی که در سپتامبر رونمایی شد با مشکلات زیادی در اتصال مواجه بود (تا اینکه کمی بعد اپل این مشکل را برطرف کرد) برای کسانی که قصد خرید اپل واچ سری ۱ را دارند،  اپل یک مدل ورزشی ۳۸ میلی‌متری با قیمت ۲۰۹ دلار پیشنهاد می‌کند که از قیمت اصلی ۴۰ دلار کمتر است. البته حالا که اپل سری ۲ را با سری ۳ مجهز به جی‌پی‌اس جایگزین کرده است، تنها گزینه‌ی دیگری که برای خرید آی‌واچ موجود است اپل‌واچ سری ۱ است.

اسپیکر را روی سطوح چوبی نگذارید هوم‌پاد اپل وسایل خانه‌ را خراب می‌کند

آخرین چیزی که از یک هوم اسپیکر جدید انتظار دارید این است که به خانه‌ی شما آسیب بزند، اما به نظر می‌رسد این دقیقا همان کاری است که هوم‌پاد اپل انجام می‌دهد.

با توجه به تعداد زیادی گزارش‌ به نظر می‌رسد هوم‌پاد بر روس سطوح چوبی که با روغن و یا وکس پوشانده شده است یک خط سفید جا می‌گذارد. اپل این خبر را تایید کرده است و به مشتریان پیشنهاد کرده است از اسپیکر بر روی سطوح دیگری استفاده کنند.

اپل گفته است چند روز بعد از اینکه اسپیکر از روی سطح چوبی برداشته شود این ردها کمرنگ خواهند شد. 

به نظر نمی‌رسد هوم‌پاد آسیبی دائمی به همراه داشته باشد ، با این حال باز هم این موضوع برای این شرکت خبری بسیار بد است. به نظر می‌رسد هوم‌پاد بر روی سطوح شیشه‌ای، گرانیتی و یا چوبی که با پلی‌یورتان پوشانده شده‌اند، ردی باقی نمی‌گذارد.

اگر میخواهید هوم‌پاد را بر روی سطوح چوبی قرار دهید بهتر است زیر آن چیزی پهن کنید -لااقل تا وقتی که اپل راهی برای حل این مشکل پیدا کند.

اپل بیانیه‌ای در خصوص این مشکل منتشر کرده است:

اینکه هر اسپیکری با وجود پایه‌ی سیلیکوننی با قابلیت از بین بردنن کردن لرزش، بر روی سطوح چوبی رد باقی بگذارد. این علامت‌ها می‌تواند به خاطر نفوذ روغن در لایه‌ی سیلیکونی اسپیکر باشد. چند روز بعد از برداشته شدن اسپیکر از آن سطح ردها پاک می‌شوند. اگر ردها پاک نشدند با یک پارچه‌ی خشک و یا یک ابر مرطوب به آرامی سطح بکشید. اگر باز هم  پاک نشدند می‌توانید از تمیز‌کننده‌های سطوح برای این‌کار کمک بگیرید. اگر این موضوع شما را اذیت میکند بهتر است هوم‌پاد را بر روی سطوح دیگری قرار دهید.

آتش گرفتن ایربادهای اپل

آتش گرفتن دستگاه‌های الکتریکی این روزها اتفاق نادری نیست اما بعد از فاجعه آتش گرفتن گوشی گلکسی نوت 7 سامسونگ، همه از جمله کاربران و فعالان این حوزه هشیارتر از قبل شده‌اند.

اما این اتفاق اخیرا برای دستگاه دیگری غیر از گوشی هوشمند و یا حتی هاور بُرد روی داده است. این بار، این ایربادهای اپل بوده‌اند که آتش گرفته‌اند! البته خوشبختانه کاربر فلوریدایی، Jason Colon، هنگامی که ایرپادهایش منفجر شده‌اند آنها را در گوش خود نداشته است وگرنه ممکن به قیمت جانش تمام شود.

جیسون، زمانیکه در حال گوش دادن به موسیقی Dance Music در باشگاه بوده است  و متوجه دود سفیدی شده که از سمت گوش سمت راستش بلند شده بود. وی گزارش کرده است که هیچ آثار دیگری مانند داغ کردن ایرباد را مشاهده نکرده و تنها دود بوده است. وی سریعا ایرپدها را از گوش خود درمی‌آورد و روی یکی از دستگاه‌ها ورزشی می‌گذارد و برای خبر کردن مسئولین باشگاه می‌رود. زمانیکه بر می‌گردد، ایرپاد سمت راستی منفجر شده و سوخته بود اما ایرباد سمت چپ کاملا سالم مانده بود.

هنگامی که دستگاه‌های الکتریکی آتش می‌گیرند، معمولا اولین قطعه‌ای که مقصر شناخته می‌شود باتریست. باتری‌ها معمولا خطر آتش گرفتن بالایی دارند که معمولا کسی به آن توجه نمی‌کند. اما باتری‌ها به خودی خود و بی دلیل ‌آتش نمی‌گیرند و حتما پای یک نقص فنی کارخانه‌ای در میان است که نمونه آن را در گوشی‌های گلکسی نوت 7 مشاهده کردیم.

از آنجاییکه جیسون شخصا لحظه اتش گرفتن ایربادها را ماهده نکرده بود نمی‌توانست کاملا توضیح دهد که دقیقا چگونه این اتفاق رخ داد. مسئولین اپل هم فعلا در این باره اظهار نظری نکرده‌اند.

کد آی‌بوت آی‌او‌اس لو رفت

چند روز پیش خبر لو رفتن برنامه‌ی آیبوت اپل و انتشار آن بر روی گیت‌هاب منتشر شد. با وجود این که این نسخه‌ی خاص، مخصوص آی‌اواس ۹ بود. باز هم اطلاعات مفیدی را در اختیار هکرها قرار ‌داد. هکرها کمک این اطلاعات می‌توانند یک آیفون را رمزگشایی کنند و شهرت امن بودن آی‌اواس را زیر سوال ببرند. 

چه کسی پشت این قضیه بود؟ یک کارمند اخراج شده که به دنبال انتقام است؟ یک اهل کامپیوتر نابغه که چندین لایه‌ی امنیتی را هک کرده تا به این کد قدیمی برسد؟ و یا یک فروشنده‌ی سهام که با افت قیمت سهام این شرکت سود می‌کرد؟ در حقیقت به نظر می‌رسد هیچ‌کدام از این‌ها نباشد. یک کارآموز معمولی که در سال ۲۰۱۶ در کودرتینو مشغول  به کار بود، به درخواست دوستانش که عضو گروه قفل‌شکن آی‌اواس بودند این کد را دزدید. دوستان او این کد را برای تحقیقاتشان نیاز داشتند. این کارآموز کد اصلی و نام فایل‌ها را برداشت و اطلاعات داخلی ابزارهای اپل را دزدید. گروه اصلی که کدها را به گرفته بودند قصدانتشار آن را نداشتند و قرار بود کد در دسترس همان گروه باقی بماند. اما به مرور زمان این گروه این کد را با بقیه به اشتراک گداشت و کم‌کم کنترل پخش این کد از دست آنها خارج شد. فردی که جزو گروه اصلی نبود کد را بر روی گیت‌هاب پست کرد. به نظر می‌رسد چیزی که منشتر شده است فایل کامل نبوده است. یکی از اعضای گروهی که به این اطلاعات دست پیدا کرده بود گفته است چیزی که بر روی گیت‌هاب منتشر شده است تمامی اطلاعات لو رفته نیست. در واقع کپی اطلاعات لو رفته است.

او گفته است:ما نگران بودیم در همان ابتدا کد توسط یکی از ما پخش شود. اینکه داخل اپل نباشی و به کد آی‌بوت دسترسی داشته باشی واقعا عجیب است.

اپل گفته است قبل از انتشار این کد بر روی گیت‌هاب از لو رفتن آن اطلاع داشته است. یکی از سخنگویان اپل گفنه است: نیازی به نگرانی نبود، چرا که امنیت محصولات ما فقط به یک کد وابسته نیست.

احترام گذاشتن روبات جدید بوستون داینامیکس

روبات‌ها ممکن است هنوز به اندازه انسان‌ها باهوش نباشند اما می‌توانند به سطحی از شعور و احترام برسند که انسان‌ها را متعجب کنند. 

بوستون داینامیکس سازنده ربات‌هایی است که واقعا می‌توانند ما را متعجب کنند. روبات قبلی آنها یک آدم آهنی بود که می‌توانست بپرد  قبل از آن هم روبات سگ مانند دیگری با قابلیت پرش توسط این شرکت ساخته شده بود. اما حالا روباتی توسط این شرکت ساخته شده که میتواند در را باز کند تا روبات دیگری از آن در گذر کند. 

بلوتوث ویندوز متحول می‌شود

نیازی نیست که بلوتوث پیچیده باشد و یا نصب آن کار سختی باشد. ایده‌‌ی جدیدی وجود دارد که اخیرا اندروید و آی‌او‌اس از آن استقبال زیادی کرده‌اند. ایده‌ای که در ابتدا نشدنی به نظر می‌آمد و یا لااقل در ابتدا مورد استقبال کاربران واقع نشد. به نظر می‌رسد چند هدفون گران‌قیمت بود که مهندسین را به  فکر مشکلات بلوتوث انداخت. مشکلاتی که ما کمتر به آن فکر می‌کنیم. اما حالا که راه بهتری پیدا شده است که به کمک آن استفاده از راه‌‌های قدیمی دیگر منطقی به نظر نمی‌رسد. نکته‌ای که به نظر می‌رسد مایرکروسافت آن را خوب شنیده باشد.

اوایل این هفته از آخرین اینسایدر ۱۷۰۹۳ ویندوز ۱۰ رونمایی شد. این سیستم  به یک سنسور اتوماتیک حساس مجهز است که می‌تواند به بلوتوث دستگاه‌هایی که به کامپیوتر شما نزدیک می‌شوند، وصل شود. این روش راهی سریع و آسان است. وقتی که وسیله‌ی جانبی برای کامپیوتر می‌گیرید و مجبور هستید از توی منو بلوتوث آن را پیدا کنید و یا اگر فردی اهل کامپیوتر  هستید که مجبورید این کار را برای اطرافیان‌تان انجام دهید، به خوبی می‌توانید فایده‌ی این ایده‌ی راحت را درک کنید.

درست همانند ایده‌ی عملی شده توسط اپل و گوگل، برای دست‌یابی به این امکان نیاز به پیاده‌سازی کدهای بیشتری بر روی آپدیت ویندوز ۱۰ وجود دارد و این در حالی است که قرار است این آپدیت در ماه مارچ و یا آوریل به بازار بیاید. علاوه بر این بر روی محصولات جانبی نیز باید تنظیماتی اضافه شود. Surface Precision Mouse اولین محصولی بود که تنظیمات بر روی آن پیاده شد و به این بلوتوث جدید وصل شد. البته مایکرویسافت اعلام کرده‌است این بلوتوث جدید فقط مختص به محصولات شرکت Surface نخواهد بود. یکی از اعضای تیم مایکروسافت گفته است:  تنها محصولات جانبی مشخصی می‌توانند شامل این بلوتوث شوند. ما به دنبال این هستیم که در آینده تمامی محصولات جانبی کامپیوتر بازار را پوشش دهیم.

خبرها حاکی از این است که در حال حاضر کار بر رو محصولات شرکت لاجی‌تک و سایر شرکت‌های اصلی دنیای لوازم جانبی کامپیوتر شروع شده است. پس به نظر می‌رسد این بلوتوث جدید ویندوز در عمل نیز کارآیی بالایی داشته باشد و به سرعت رشد کند.

اطلاعیه جدید مرکز ماهر درباره حمله به سایت روزنامه‌ها

مرکز ماهر وزارت ارتباطات دو روز قبل اطلاعیه‌ای درباره حمله به سایت‌های خبری منتشر کرد و حالا این مرکز اطلاعیه جدیدی را درباره آن موضوع منتشر کرده و بخشهایی از آن را اصلاح کرده است. 

این اطلاعیه شامل موارد زیر است : 

•    ضعف امنیتی مورد سوءاستفاده قرار گرفته توسط مهاجم به این سایت ها در لایه کاربردی وب و سامانه مدیریت محتوا (CMS) بوده و هیچ‌گونه آسیب‌پذیری و نقص امنیتی در مراکز داده‌ی میزبان سایت‌های آسیب‌دیده مشاهده نشده است. همچنین مورد ذکر شده درخصوص عدم همکاری مرکز داده تبیان، ناشی از ضعف در همکاری و تعامل بموقع برای حل مشکل بوده و ادعای نادرست بعضی از رسانه ها در  این خصوص تکذیب میگردد. خوشبختانه با برقراری ارتباط مناسب، این نقیصه نیز مرتفع شده است.

•    در گزارش منتشر شده، یکی از پنج آدرس IP‌ مهاجم متعلق به کشور بلغارستان بوده که به اشتباه به نام انگلستان ذکر شده است. این مورد در نسخه جدید گزارش نیز اصلاح شده است.

•    در گزارش این مرکز صرفا به آدرس‌های IP مهاجم و کشورهای مالک آنها اشاره شده و هیچ‌گونه اظهارنظری نسبت به هویت و ملیت فرد یا افراد بهره بردار از این آدرس‌ها جهت نفوذ به وب‌سایت‌ها صورت نگرفته است.

•    در برخی از رسانه‌ها نام برخی از شرکت‌های تولید کننده CMS داخلی مطرح شده که فاقد صحت می باشد. با بررسی‌های انجام شده آسیب‌پذیری مورد سوءاستفاده شناسایی و مرتفع گردیده است.

•    ذکر این نکته ضروری است که وجود آسیب‌پذیری و نقص امنیتی در محصولات نرم‌افزاری و سخت‌افزاری امری اجتناب ناپذیر است. اما لازم است که تولید‌کنندگان نرم‌افزار و مدیران راهبر سیستم‌ها حساسیت و سرمایه‌گذاری مناسبی در مقوله امنیت سایبری در نظر گیرند.

•    متاسفانه برخی از افراد مدعی شدند فایلpdf  گزارش مرکز ماهر آلوده به بدافزار بوده که این گونه ادعاها از اساس کذب می باشد. با توجه به انتشار عمومی این فایل، بررسی و صحت سنجی این ادعای بی اساس توسط کارشناسان داخلی و خارجی به سادگی قابل انجام می باشد.

دکمه مخالفت در فیس‌بوک در مرحله آزمایش است

فیس بوک مشغول آزمایش دکمه مخالفت برای ٥ درصد کاربران اندروید در آمریکا است.

  فیس بوک مشغول آزمایش دکمه مخالفت است که به کاربران اجازه می دهد کامنت هایی را که به نظرشان نامناسب یا گمراه کننده است، مشخص کنند.

دکمه جدید  هم اکنون برای ٥ درصد کاربران اندروید در آمریکا در حال آزمایش است. البته فیس بوک به بازدید کنندگان نشان نمی دهد کاربر با چه پست ها یا اظهار نظرهایی مخالفت کرده است. این شبکه اجتماعی ادعا می کند با کمک این دکمه می تواند محتواهای نامناسب را شناسایی کند.  

علاوه بر آن دکمه مخالفت روی نحوه نمایش یک اظهار نظر (کامنت) برای بقیه کاربران تاثیر نمی گذارد اما آن را برای کاربری دکمه را فشار می دهد، مخفی می کند. 

این شرکت اعلام کرده کارکرد این دکمه با dislike متفاوت است. البته هنوز مشخص نیست فیس بوک چه زمان این آزمایش را گسترش می دهد. 

مایکروسافت رمز عبور را منسوخ کند

مایکروسافت در حال آزمایش نسخه ای از سیستم عامل ویندوز است که در آن خبری از کلمات عبور نیست و از شیوه های دیگری برای تایید هویت کاربران استفاده می‌شود.

 ویندوز یادشده Windows S نام دارد که نسخه ای خاص از ویندوز 10 است و به عنوان مثال تنها برنامه هایی بر روی آن قابل نصب است که از فروشگاه آنلاین خود مایکروسافت بارگذاری شده باشند.

گزینه هایی که در این سیستم عامل جایگزین کلمات عبور خواهند شد عبارتند از تایید هویت از طریق تلفن همراه که در قالب آن کد یک بار مصرف تولید شده توسط یک برنامه موبایلی برای کاربر ارسال می شود یا کلیدهای  FIDO که باعث می شود یک حافظه فلاش به عنوان ابزار تایید هویت قابل استفاده باشد.

دیگر گزینه های در دسترس که جایگزین کلمات عبور ویندوز اس می شوند هم شامل شناسایی هویت از طریق چهره کاربر و اسکنر اثر انگشت هستند. البته هنوز دقیقا مشخص نیست که کدامیک از این روش ها به عنوان گزینه برتر توسط مایکروسافت انتخاب خواهد شد.

بررسی های موسسه وریزون در سال 2017 نشان داده بود که در 80 درصد از موارد نفوذ به رایانه های شخصی به علت استفاده از کلمات عبور ناایمن رخ می دهد و لذا کنار گذاشتن این روش به ارتقای امنیت و حریم شخصی کاربران کمک شایانی خواهد کرد.

آن چه که از اندروید پی می‌دانیم

کنفرانس بزرگ برنامه نویسان 2018 گوگل در راه است و آخرین نسخه سیستم عامل اندروید که ظاهرا اندروید پی نام دارد نیز قرار است در طی همین مراسم معرفی شود.

طبق شواهد موجود، پیش‌بینی می‌شود که نام آخرین نسخه اندروید با حرف P شروع شود که بر اساس روال معرفی دیگر نسخه‌ها، به احتمال زیاد نام نوعی دسر خواهد بود. به نام اندروید پی اولین بار در نسخه سیستم عامل  Android Open Source Project  اشاره شده است. در قسمت‌های مختلفی از این سیستم عالم, گوگل نام Android Pi را برده است  که می‌تواند ابتدای اسم بسیاری از خوراکی‌های خوشمزه باشد.

گوگل در ماه ژانویه اعلام کرد که کنفرانس برنامه نویسان I/O قرار است در هشتم ماه می برگزار شود و برای فهمیدن نام اصلی و کامل آخرین نسخه اندروید باید تا آن زمان صبر کنیم. اگر همه چیز طبق برنامه و بر اساس روند گذشته گوگل پیش رود، نسخه آزمایشی بتای این سیستم عامل تا چند ماه آینده عرضه می‌شود و اندروید پی نیز درماه آگوست برای دارندگان گوشی‌های گوگل پیکسل ارائه خواهد شد. کاربران دیگر گوشی‌های اندرویدی نیز باید کمی بیشتر منتشر ارائه این نسخه توسط شرکت سازنده گوشی هوشمند خود بمانند. نوکیا از همین حالا اعلام کرده است که تمام محصولات ساخته شده در سال 2017، نسخه اندروید پی را در سال 2018 دریافت خواهند کرد اما کاربران دستگاه‌های سامسونگ، سونی، ال جی، اچ تی سی احتمالا باید تا سال 2019 برای دریافت این نسخه منتظر بمانند.

اما 2 نکته درباره اندریود پی:

1-   بیش از نیمی از دستگاه‌های اندروید، مدل‌های قدیمی هستند و این یعنی میلیاردها گوشی اندرویدی آخرین نسخه به روزرسانی شده اندروید را به روی خود نصب ندارد و همین مسئله آسیب پذیری امنیتی آنها را بالا می‌برد پس بهتر است گوگل برای عرضه نسخه به روز رسانی عجله کند.

2-   گوگل هنگام معرفی نسخه قبلی، اندروید اوریو در سال 2017، قابلیت Picture in Picture را معرفی کرد اما هنوز هم تعداد بسیاری از برنامه‌ها هستند که از این قابلیت پشتیبانی نمی‌کنند. امیدواریم گوگل با نسخه جدید، فکری درباره حل این مشکل نیز ارائه دهد.

رکت‌های نوپایی که به رغم سرمایه‌گذاری کلان ناموفق بودند استارت‌آپ‌های مشهوری که در 2017 شکست خوردند

اکوسیستم استارت‌‌آپ‌ها همیشه شاهد شکست‌های فراوانی بوده است و در واقع تعداد نسبتا کمی از استارت‌آپ‌ها می‌توانند در این عرصه موفق شوند، تا جایی که گفته می‌شود معمولا بیش از ۹۰ درصد استارت‌آپ‌ها شکست می‌خورند و در واقع نقش اصلی را همان چند درصد استارت‌آپ موفق باقی‌مانده بازی می‌کنند. با این اوصاف شاید سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌ها غیر منطقی به نظر برسد، اما در واقع توجیه اقتصادی خوبی برای سرمایه‌گذاری در این اکوسیستم وجود دارد. سرمایه‌گذاران خطرپذیر اغلب روی سبد گسترده‌ای از این کسب و کارهای نوپا سرمایه‌گذاری می‌کنند و البته تنها روی موفقیت تعداد کمی از آنها حساب می‌کنند. در واقع موفقیت همین تعداد از استارت‌آپ‌ها هم می‌تواند جبران سرمایه‌گذاری‌های شکست‌خورده دیگر آنها را هم بکند.

محبوب‌ترین استارت‌آپ‌های ناموفق

البته شکست در فضای استارت‌آپی لزوما هم به معنای از دست رفتن پول و سرمایه نیست، بلکه تجربه به‌دست آمده از این طریق در نهایت از کارآفرینانی که آن شکست را تجربه کرده‌اند، افراد توانمندتری می‌سازد. جالب اینکه اتفاقا سرمایه‌گذارهای خطرپذیر همواره به کارآفرینانی که تجربه شکست استارت‌آپی داشته باشند بیشتر علاقه نشان می‌دهند، چراکه می‌دانند آنها حداقل مسیر قبلی را که منجر به شکست شد دنبال نمی‌کنند. این روند در سال‌های اخیر و با رونق اکوسیستم استارت‌آپی ادامه داشته است. سال گذشته میلادی هم استارت‌آپ‌های مختلفی پا به این عرصه گذاشتند که در میان آنها تنها بعضی توانستند موفق شوند و بمانند.در مقابل بعضی دیگر حتی با وجود سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه هم شکست خوردند. با این اوصاف وب‌سایت معروف تک‌کرانچ به معرفی و بررسی ۱۰ شرکت نوپایی پرداخته است که بیشترین حجم سرمایه‌گذاری در سال ۲۰۱۷ را دریافت کرده اما شکست خورده‌اند. این ۱۰ استارت‌آپ روی هم رفته ۷/ ۱ میلیارد دلار از سرمایه‌گذاران خطرپذیر و بانک‌ها دریافت کرده‌اند.

Beepi: این استارت‌آپ توانست در پنج مرحله از ۳۵ سرمایه‌گذار در مجموع ۹۵/ ۱۴۸میلیون دلار سرمایه جذب کند، اما در نهایت در ماه فوریه سال ۲۰۱۷ شکست خورد. این استارت‌آپ در واقع یک بازار مجازی برای خرید و فروش خودروهای دست‌دوم بود. در این بازار مجازی خودروها مورد بررسی قرار گرفته، کارشناسی و قیمت‌گذاری می‌شدند و در نهایت به مالک جدید تحویل داده می‌شدند. به این ترتیب فرآیند دلالی در این فضا از بین می‌رفت و خودروها با قیمت واقعی خرید و فروش می‌شدند. با این حال این استارت‌آپ نتوانست موفق شود. بسیاری معتقدند که شیوه مدیریتی آن مناسب نبود و سرمایه‌گذاری انجام شده در آن به خوبی تقسیم‌بندی نشده بود.

HomeHero: این استارت‌آپ هم در ماه فوریه سال گذشته میلادی شکست خورد. HomeHero در مجموع از ۷ سرمایه‌گذار در سه مرحله سرمایه‌ای برابر ۰۲/ ۲۳ میلیون دلار دریافت کرد. کارشناسان معتقدند که تصمیم «کیل هیل» مدیر عامل این شرکت برای پرداخت حقوق پایین به کارمندانش در نهایت به شکست این استارت‌آپ منجر شد. این استارت‌آپ حدود ۲۳ میلیون دلار سرمایه دریافت کرد تا فعالان امور خانه‌داری و بهداشت و مراقبت در خانه را به خانواده‌ها و افرادی که به آنها نیاز دارند، مرتبط کند.در همین راستا این شرکت با بیمارستان‌ها هم همکاری کرد و سرویسی را ارائه کرد که به افراد برای پیگیری و دنبال کردن شرایط سلامتی اعضای خانواده‌شان تحت مراقبت کارمندان HomeHero، کمک می‌کرد. هدف نهایی همکاری مستقیم با ارائه‌دهندگان خدمات بیمه‌ای بود که می‌توانستند هزینه‌های خدماتی مانند HomeHero را پوشش بدهند تا در نهایت احتمال نیاز به بستری شدن افراد در بیمارستان‌ها و هزینه بیشتر را کاهش بدهند.

Auctionata: این استارت‌آپ در واقع یک حراجی آنلاین متخصص در زمینه کالاهای لوکس، هنری، آنتیک و مجموعه‌های هنری بود که در نهایت با دریافت مجموع ۶۵/ ۹۵ میلیون دلار سرمایه از ۱۵ سرمایه‌گذار در ۶ مرحله، در ماه فوریه سال میلادی گذشته ورشکسته شد و شکست خورد. این شرکت از سال ۲۰۱۲ حراجی‌های آنلاین و خاصش را به‌صورت زنده پخش کرد و توانست توجه علاقه‌مندان را به خودش جلب کند. با این حال اما به خاطر مدل مالی اشتباه نتوانست از این سرمایه قابل توجه به خوبی بهره ببرد. این در حالی است که انتظارات مدیران این شرکت از میزان استقبال مخاطبان این حراجی چندان برآورده نشد و در نهایت این استارت‌آپ که در سال ۲۰۱۱ آغاز به کار کرده بود، در سال گذشته اعلام ورشکستگی کرد.

Quixey: استارت‌آپی که در ابتدا کارش را به‌عنوان یک ارائه‌دهنده جست‌وجوی موبایلی شروع کرد و سپس به طراحی و توسعه دستیارهای دیجیتالی برای اپلیکیشن‌ها پرداخت، در ماه می ‌سال گذشته ورشکسته شد. Quixey در مجموع چهار مرحله توانست ۹/ ۱۶۴ میلیون دلار سرمایه جذب کند و ارزشی برابر ۶۰۰ میلیون دلار داشت. با این حال اما این استارت‌آپ در حالی مشغول توسعه دستیارهای دیجیتالی خودش بود که شرکت‌های بزرگی مانند اپل و گوگل رقبای بزرگش بودند و حتی شرکت Viv که بعدا سامسونگ آن را خرید. زمانی این شرکت توانایی خودش را برای یافتن محتوای درون اپلیکیشن‌ها اعلام کرد و سپس تکنولوژی را توسعه داد که می‌توانست کاربر را از نتایج جست‌وجو مستقیما به کارهای شخصی مانند نمایش دوستان در فواصل جغرافیایی نزدیک یا پخش موسیقی دلخواه‌شان ببرد.

Yik Yak: این استارت‌آپ هم که در ماه می ‌سال گذشته شکست خورد، در مجموع ۵/ ۷۳ میلیون دلار از ۹ سرمایه‌گذار در سه مرحله دریافت کرد. این شبکه اجتماعی که زمانی محبوبیت زیادی داشت، به دنبال حملات سایبری و انتشار محتوای نامناسب که برای کاربرانش ناخوشایند بود، شکست خورد. میزان دانلود اپلیکیشن این شبکه اجتماعی تا پایان سال ۲۰۱۶ کاهش ۷۶ درصدی داشت و به این ترتیب این شرکت شروع به اخراج گروه زیادی از کارمندانش کرد.

Sprig: این استارت‌آپ که در زمینه تهیه و ارسال غذاهای خانگی فعالیت می‌کرد، در مجموع ۷/ ۵۶ میلیون دلار از ۲۶ سرمایه‌گذار و در چهار مرحله دریافت کرده بود. Sprig که کارش را در سال ۲۰۱۳ آغاز کرده بود، وعده‌های غذایی سلامت را تهیه و ارائه می‌کرد و به همین دلیل طرفداران زیادی پیدا کرده بود. این شرکت در ماه‌های آخر فعالیتش به الگوی استفاده از کارمندان تمام وقت روی آورد، در حالی که اغلب رقبایش از کارمندان قراردادی و نیمه وقت استفاده می‌کردند. این روند باعث صرف هزینه‌های زیادی شد و در نهایت این شرکت در ماه می‌ سال ۲۰۱۷ اعلام ورشکستگی کرد.

Jawbone: استارت‌آپ معروفی که به خاطر طراحی و عرضه ابزارهای پوشیدنی هوشمند با کیفیت در میان کاربران سراسر دنیا شناخته می‌شد، در ماه جولای سال گذشته ورشکست شد و شکست خورد. این شرکت در مجموع ۸/ ۵۹۰ میلیون دلار از ۱۹ سرمایه‌گذار و در ۱۴مرحله دریافت کرد. این شرکت که از اواخر دهه ۱۹۹۰ کارش را با طراحی و ساخت اسپیکرهای Jambox آغاز کرد، با شروع رکود نسبی صنعت ابزارهای پوشیدنی هوشمند شکست خورد.

Hello: این استارت‌آپ که سازنده ابزار پیگیری وضعیت خواب Sense بود که قابل تعبیه در کنار تختخواب است، بعد از آنکه مدتی به دنبال یک خریدار مناسب بود بالاخره در ماه ژوئن سال میلادی گذشته شکست خورد. این شرکت در مجموع ۵۱/ ۴۰ میلیون دلار در چهار مرحله از ۷ سرمایه‌گذار دریافت کرد. ارزش بازار این استارت‌آپ در سال ۲۰۱۵ بین ۲۵۰ تا ۳۰۰ میلیون دلار تخمین زده می‌شد. این شرکت جدیدترین محصولش را که مجهز به تکنولوژی تشخیص صدا بود در سال گذشته میلادی معرفی و با قیمت ۱۴۹ دلار به بازار عرضه کرد.

Pearl: این استارت‌آپ که توسط گروهی از مهندسان سابق شرکت اپل در سال ۲۰۱۶ تاسیس شد، در زمینه طراحی و تولید دوربین‌های پشتی قابل نصب روی دستگاه‌های موبایل و تبلت فعالیت می‌کرد که از نظر بعضی کارشناسان در نوع خودشان بهترین بودند. این شرکت که تنها در یک مرحله از سوی چهار سرمایه‌گذار ۵۰میلیون دلار سرمایه دریافت کرد، در ماه ژوئن سال میلادی گذشته اعلام ورشکستگی کرد.

Juicero: این استارت‌آپ تنها ۱۶ ماه پس از تاسیس در ماه سپتامبر سال گذشته شکست خورد. با الهام از فنجان‌های قهوه Keurig، گروهی از سرمایه‌گذاران به دنبال لوازم خانگی بودند که بتوانند عملکرد مشابهی را برای آب‌میوه‌های طبیعی ایجاد کنند. در واقع هدف Juicero این بود که تهیه آب‌میوه طبیعی در خانه را راحت کند. اما هزینه خرید دستگاه مورد نیاز آن بالا بود و مردم مجبور بودند هزینه اضافی برای پاکت‌های قابل پر شدن دوباره را بپردازند. این شرکت در مجموع ۵/ ۱۱۸ میلیون دلار در چهار مرحله از ۱۷ سرمایه‌گذار دریافت کرد.

عینک هوشمند اینتل

عینک‌های هوشمند امروزی مانند عینک گوگل به شما ظاهر مصنوعی می‌دهند و اولین کسی که از کنار شما رد بشود متوجه این نکته می‌شود که شما یک گجت عجیب به چشم دارید. اینتل تصمیم گرفته تا عینکی را تولید کند که این ضعف را نداشته باشد و ظاهر شما را خراب نکند. عینک جدید اینتل VAUNT نام دارد و کاملا شبیه به یک عینک معمولی است. این عینک 50 گرمی اطلاعات مورد نیاز شما مثل نوتیفیکیشن‌ها را در پایین عینک و زیر چشم شما قرار می‌دهد. با این عینک نیاز نیست جایی را لمس کنید یا ژست‌های عجیب و غریب بگیرید، فقط کافی است تا به پایین نگاه کنید تا اطلاعات به صورت خودکار به شما نمایش داده شود و پس از خواندن کافی است به‌ سمت چپ نگاه کنید تا اطلاعات مخفی شوند و مانع دید شما نباشند. 

روش‌های دور زدن ویژگی جدید اینستاگرام مبنی بر اطلاع به کاربر در هنگام تهیه اسکرین‌شات از استوری

در این مطلب راه‌حل‌های دور زدن ویژگی جدید اینستاگرام در مورد اطلاع به کاربران در صورت ذخیره‌ی تصویر استوری‌هایشان بررسی شده‌اند.

استوری‌های اینستاگران راه بسیار خوبی برای کاربران است که مجموعه‌ای از عکس یا فیلم‌ها را به صورت یک داستان یا غیره کنار هم قرار دهند. از دیدگاه کاربر مشکل این است که این استوری‌ها برای مدت طولانی باقی نمی‌مانند و قابلیت اشتراک گذاری نیز ندارند. یک راه حل گرفتن اسکرین‌شات از استوری‌ها است و در این راستا جدیداً در یک ویژگی خوب یا بد اینستاگرام در صورت گرفته شدن اسکرین شات از استوری‌هایشان به آن‌ها اطلاع خواهد داد به این صورت که یک آیکون ستاره‌ مانند در کنار اسم شخص قرار می‌دهد که نشان دهد اسکرین شات گرفته است. اما طبق معمول همیشه راه‌هایی برای دور زدن این زرنگی‌های اینستاگرام وجود دارد.

احتمال زیادی وجود دارد که اینستاگرام در آینده از این روش‌ها با بروزرسانی جلوگیری کند. با اطمینان نمی‌شود گفت این اتفاق حتماً رخ خواهد داد اما در حال حاضر روش‌هایی جهت اینکه مردم نفهمند از استوری آن‌ها اسکرین شات گرفته اید به شرح زیر هستند:

راه‌حل اول:

1- قبل از اینکه اسکرین شات بگیرید حالت پرواز گوشی را روشن کنید.

2- بعد از اسکرین شات دوباره آن را خاموش کنید.

راه حل دوم:

یک راه ساده‌ی دیگر این است که از طریق مرورگر به جای اپلیکیشن گوشی برای ورود به اینستاگرام و تماشای استوری دیگران استفاده کنید.

راه حل سوم:

از اپلیکیشن‌هایی مانند Story Reposter استفاده کنید. این برنامه به شما امکان می‌دهد بدون نگرانی استوری‌ها را به اشتراک بگذارید. استفاده از این برنامه آسان است:

1. کاربر اینستاگرام مورد نظر را جستجو کنید.
2. استوری‌های موجود را تماشا کنید.
3. استوری مورد نظر را در شبکه اجتماعی دلخواه خود یا برای دوستتان به اشتراک بگذارید.

در حال حاضر به نظر می‌رسد این روش‌ها تنها راه‌های ممکن هستند. تا زمانی‌ که اینستاگرام احتمالاً جلوی آن‌ها را نگرفته می‌توانیم از آن‌ها استفاده کنیم. چنانچه راه حل دیگری برای دور زدن این مسئله می‌دانید، آن را با ما در میان بگذارید.

رندر سه بعدی هواوی P20 منتشر شد

در ۴۸ ساعت اخیر ما شاهد منتشر شدن رندر‌های سه بعدی از گوشی‌های هواوی P20 لایت و P20 پلاس بوده‌ایم و اکنون نیز برای تکمیل تمام سری سه‌گانه P، رندر سه بعدی گوشی هواوی P20 نیز به نمایش درآمد.

به مانند دو رندر دیگر، این تصاویر به دست آمده، حاصل تلاش تیمی @OnLeaks  و  @TigerMobiles است. اطلاعات کسب شده شامل ابعاد، تصاویر و ویدیوی آن است. دو مدل هواوی P20 و P20 پلاس تقریبا مشابه به هم هستند اما در برخی قسمت‌ها تفاوت‌هایی را نشان می‌‌دهند. خب اجازه دهید در ابتدا به شباهت‌ها بپردازیم.

 

به نظر می‌رسد شرکت هواوی در هر سه مدل از صفحه نمایش دندان‌دار (The Notch) استفاده کرده است و در قسمت پشت نیز هر دو گوشی دارای دوربین سه‌گانه و قاب شیشه‌ای هستند. قسمت پایینی هر دو مدل دقیقا یکسان است و در اینجا شباهت‌ها به پایان می‌رسد.

اما در مورد تفاوت‌ها، OnLeaks می‌گوید، گوشی هواوی P20 دارای صفحه نمایش ۵.۷ اینچی است در حالی که P20 پلاس صفحه نمایشی ۶ اینچی دارد. همچنین در تصاویر رندر موجود مشخص است دکمه هوم در صفحه اصلی دارای گودی کمتری است. این تفاوت اخیر برخلاف گزارشی است که در آن اعلام شده بود، شرکت هواوی یک نسخه اولیه بدون دکمه صفحه هوم را تولید کرده است.

تفاوت اصلی دیگر نیز باز هم در مورد دکمه‌هاست. با اینکه هنوز دکمه‌ها در سمت راست گوشی قرار دارند با این حال در رندر منتشر شده مشخص است که دکمه کم و زیاد کردن صدا، از دو دکمه تشکیل شده است.

در قسمت بالا نیز یک سوراخ قرار دارد که گفته می‌شود بسیار کوچکتر از آن است که متعلق به جک هدفون ۳.۵ میلیمتری باشد و بیشتر احتمال می‌رود متعلق به یک سنسور مادون قرمز (Infrared blaster) باشد. P20 پلاس دارای دو سوراخ است که شکی نیست سوراخ دوم مربوط به دومین میکروفون است.

ابعاد گوشی هواوی P20 نیز ۱۴۹ در ۷۱.۳ در ۷.۵ میلیمتر اعلام شده است. ( البته قطر آن در قسمت دوربین ۹.۷ میلیمتر است). اگر چه ما هنوز مشخصات کامل این گوشی‌ها را نمی‌دانیم اما حدس می‌زنیم از لحاظ حافظه داخلی و رم، ظرفیت باتری‌ها و دوربین (دیافراگم) با یکدیگر متفاوت باشند.

ADATA هارد دیسک‌های اکسترنال قابل حمل HD710M Pro و HD710A Pro را معرفی کرد؛ جان سخت‌تر از همیشه

ADATA دو سری جدید از هارد دیسک‌های اکسترنال قابل حمل خود را معرفی کرد. HD710M Pro و HD710A Pro مبتنی بر جان سخت‌ترین طراحی‌های این کمپانی هستند اما حالا با ویژگی‌های جدید به روز رسانی شده‌اند و در برابر نفوذ رطوبت، گرد و غبار و در ضربه مقاوم هستند.

هر دو HD710M Pro  و HD710A Pro در برابر نفوذ آب و گرد و غبار مقاوم هستند و موفق به اخذ گواهی IP68 شده‌اند که به معنای مقاوم بودن در برابر ذرات خارجی و رطوبت است. این هارد دیسک‌ها به مدت 60 دقیقه در عمق 2 متری آب دوام می‌آورند. ADATA در ساخت این هارد دیسک‌ها از پوشش بیرونی سه لایه استفاده کرده که آنها را در برابر ضربه و برخورد اجسام مقاوم کرده است. این هارد دیسک‌ها با موفقیت 26  آزمون سقوط مختلف را پشت سر گذاشته‌اند و از سقوط از ارتفاع تا 1.5 متر جان سالم به در می‌برند.

هر دو HD710M Pro  و HD710A Pro دارای حسگرهای داخلی هستند که قادر به تشخیص لرزش در هنگام استفاده است و اگر لرزش شدید رخ دهد، ضمن اینکه یک نشانگر LED کاربر را از لرزش مطلع می‌کند، سیستم محافظتی هارد دیسک وارد عمل می‌شود و مانع از آسیب دیدن آن خواهد شد. همچنین کاربر می‌تواند پوشش خارجی ضد نفوذ آب را بر روی این هارد دیسک‌ها نصب کند. HD710A Pro از قبل با فایل سیستم +HFS اپل آماده شده و از قابلیت Time Machine محصولات اپل پشتیبانی می‌کند.

این هارد دیسک‌ها در ظرفیت 2 ترابایت عرضه می‌شوند و از رابط USB3.1  بهره می‌گیرند.